Зоряна Білокрай
«Поразка — це не для мене» — таке життєве кредо Дена Шульмана, гендиректора телекомунікаційної компанії Verizon. В інтерв’ю Harvard Business Review він пояснює, яким має бути бізнес і його керівник. Для Шульмана управління великою корпорацією полягає не лише у фінансових показниках, технологіях чи боротьбі за частку ринку. Передусім це здатність бачити мету, приймати непопулярні рішення та не втрачати внутрішню стійкість у періоди змін.
Ім’я Шульмана часто згадують у контексті масштабної перебудови Verizon і скорочення приблизно 13 тисяч робочих місць. Такий крок неможливо назвати простим або безболісним. За кожною цифрою стоять люди, команди, професійні історії та родини. Водночас для керівника телекомунікаційної компанії, яка працює на ринку з високою конкуренцією, відмова від змін може виявитися ще дорожчою. Саме тому його підхід до лідерства варто розглядати не як набір гасел, а як систему правил, що допомагає досягати мети навіть за складних обставин.
Мета важливіша за короткостроковий комфорт
Перше правило Дена Шульмана полягає в тому, що керівник не має плутати популярність із результативністю. Рішення, які подобаються всім, трапляються рідко. Особливо це стосується великих компаній, де будь-яка зміна впливає на тисячі співробітників, клієнтів та партнерів. Якщо бізнес втрачає здатність розвиватися, збереження звичного порядку вже не є нейтральним вибором. Воно також стає рішенням, тільки рішенням на користь поступового ослаблення.
Скорочення персоналу в такій логіці подаються не як самоціль, а як частина ширшої трансформації. Компанія змінює структуру, відмовляється від зайвих рівнів управління, переглядає процеси та спрямовує ресурси на напрями, які мають перспективу зростання. Це не скасовує людської ціни подібних кроків, однак демонструє важливу рису управління: складні рішення повинні бути пов’язані з чіткою стратегією, а не з бажанням швидко покращити звітність.
Керівник має пояснювати, заради чого відбуваються зміни. Співробітники можуть прийняти навіть неприємне рішення, якщо розуміють його причини, майбутню мету та власну роль у новій системі. Натомість мовчання, суперечливі сигнали й постійна зміна пріоритетів руйнують довіру набагато швидше, ніж саме скорочення.
Відповідальність замість виправдань
Друге правило Шульмана — не перекладати відповідальність на обставини. Економічні кризи, дії конкурентів, технологічні злами та зміни споживчої поведінки безпосередньо впливають на бізнес. Проте керівник не може керувати всім зовнішнім середовищем. Його завдання полягає в тому, щоб визначити, які дії доступні компанії вже зараз.
Саме тут формується різниця між лідером і адміністратором. Адміністратор підтримує роботу системи, доки умови залишаються передбачуваними. Лідер готує організацію до ситуації, у якій старі правила більше не працюють. Він має визнавати проблеми до того, як вони стануть очевидними для всіх, і не боятися називати слабкі місця бізнесу своїми іменами.
Для Verizon це особливо важливо, оскільки телекомунікаційна галузь потребує постійних інвестицій. Мережі, програмне забезпечення, обслуговування клієнтів і нові цифрові послуги вимагають значних ресурсів. Якщо компанія витрачає кошти лише на підтримання минулої моделі, вона поступово втрачає здатність конкурувати. Тому керівник повинен розуміти, які витрати створюють майбутню цінність, а які лише зберігають ілюзію стабільності.
Відповідальність означає готовність відповісти не тільки за успіх, а й за наслідки непопулярних рішень. Сильний CEO не ховається за формулюваннями про ринок і не приписує всі позитивні результати власному генію. Він приймає і критику, і ризик, і необхідність пояснювати свої кроки працівникам та акціонерам.
Стійкість, дисципліна та здатність рухатися далі
Третє правило пов’язане з особистою психологією керівника. Фраза «поразка — це не для мене» не означає, що успішний бізнесмен ніколи не помиляється. Навпаки, великі рішення завжди містять ризик. Їхній результат неможливо прорахувати з абсолютною точністю. Справжня стійкість полягає в іншому: помилку потрібно швидко розпізнати, зробити висновки та не дозволити їй визначити подальшу стратегію.
Для керівника важливо не піддаватися двом протилежним спокусам. Перша — заперечувати проблему, сподіваючись, що вона зникне сама. Друга — після невдачі хаотично змінювати курс, втрачаючи послідовність. Шульманів підхід передбачає дисципліну: мета має залишатися зрозумілою, але спосіб її досягнення може коригуватися відповідно до нових даних.
Цей принцип має значення не лише для корпорацій. У малому бізнесі, державному управлінні чи професійній кар’єрі люди часто стикаються з тим самим вибором: зберігати звичне заради спокою або перебудовуватися заради майбутнього. Результат зазвичай залежить від того, наскільки чесно оцінено ситуацію та чи готова команда діяти узгоджено.
Важливо й те, що трансформація не може триматися лише на волі одного керівника. CEO задає напрям, але реалізують його люди на різних рівнях компанії. Тому лідер має формувати культуру, у якій працівники розуміють пріоритети, можуть говорити про проблеми та бачать зв’язок між власною роботою і загальним результатом. Без цього навіть найкраща стратегія залишиться презентацією, а не робочим планом.
Історія Verizon демонструє суперечливу природу корпоративного лідерства. З одного боку, масштабні звільнення свідчать про високу ціну структурних змін. З іншого, відмова від реформ може поставити під загрозу майбутнє всієї компанії. Тому оцінювати дії керівника потрібно не лише за кількістю скорочених посад або миттєвою реакцією ринку, а й за тим, чи створюють вони життєздатну модель розвитку.
Правила Дена Шульмана можна звести до кількох ключових принципів: бачити довгострокову мету, брати відповідальність, говорити правду про складнощі, діяти послідовно та не сприймати невдачу як остаточний вирок. Для CEO це основа стратегічного управління, а для будь-якого професіонала — нагадування, що результат часто залежить не від відсутності проблем, а від здатності пройти крізь них. Саме так лідер досягає мети після найскладніших рішень і зберігає контроль над майбутнім компанії.